Een vakgroep bestaat uit professionals die dagelijks complexe besluiten nemen, grote verantwoordelijkheid dragen en gewend zijn zelfstandig te functioneren. Juist daarom ontstaat samenwerking niet vanzelf. Veel vakgroepen herkennen dezelfde signalen:
Aan de oppervlakte lijken dit communicatieproblemen. In werkelijkheid gaat het vaak om een vraagstuk van positie, verantwoordelijkheid, leiderschap en samenwerking.
Vakgroepen en maatschappen zijn bijzondere systemen. Leden zijn tegelijkertijd collega, mede-eigenaar, specialist, bestuurder, opleider en soms concurrent. Iedereen heeft formeel een vergelijkbare positie, terwijl ervaring, invloed en verantwoordelijkheid in de praktijk sterk kunnen verschillen. Daardoor ontstaan spanningen die niet eenvoudig zijn op te lossen met nieuwe afspraken of een heidag.
Vraagstukken rond leiderschap, opvolging, aanspreekbaarheid, taakverdeling of strategische keuzes blijken vaak verbonden met patronen die al jaren bestaan. Wanneer deze patronen onbesproken blijven, raakt de samenwerking steeds verder belast. Het gevolg is niet altijd een duidelijk conflict, maar frustratie, spanning en ziekteverzuim, en vooral veel vertraging in professionele ontwikkeling, besluitvorming en positionering. Uiteindelijk wordt de aandacht gericht op personen, terwijl het patroon in stand blijft.
Ik kijk naar vakgroepen vanuit systeemdenken, systeempsychodynamica en human system dynamics. Dat betekent dat ik niet alleen kijk naar gedrag, maar vooral naar de context waarin dat gedrag ontstaat. Ik onderzoek vragen als: welke rollen worden werkelijk ingenomen? Welke verantwoordelijkheden worden gedragen of juist vermeden? Welke onderwerpen zijn bespreekbaar en welke niet? Welke patronen blijven bestaan ondanks goede bedoelingen?
Mijn rol is niet om partijen gelijk te geven of een oplossing op te leggen. Mijn rol is om zichtbaar te maken wat de samenwerking onbewust organiseert, en welke mogelijkheden er ontstaan wanneer dat patroon wordt herkend en in geleidelijke stappen kan worden bijgesteld. Als SEH-arts ken ik de werkelijkheid van medisch-specialistische samenwerking van binnenuit. Daardoor sluit ik goed aan bij de dagelijkse praktijk, zonder onderdeel te worden van bestaande verhoudingen.
Een vakgroep vroeg ondersteuning omdat belangrijke besluiten telkens vastliepen. Op papier was er overeenstemming over de koers. In de praktijk kwam besluitvorming steeds opnieuw tot stilstand. Aanvankelijk leek het probleem te liggen in verschillen van inzicht tussen enkele leden. Nader onderzoek liet zien dat het patroon veel ouder was.
De vakgroep had zich jarenlang georganiseerd rond een beperkt aantal kartrekkers. Nieuwe leden werden geacht verantwoordelijkheid te nemen, maar kregen tegelijkertijd weinig ruimte om invloed uit te oefenen. Wanneer spanning ontstond, richtte de aandacht zich telkens op individuen. De samenwerking zelf bleef buiten beeld.
Door het patroon zichtbaar te maken ontstond een ander gesprek. Niet over wie gelijk had, maar over hoe de vakgroep zichzelf had georganiseerd. De belangrijkste opbrengst was niet consensus. De opbrengst was dat de vakgroep weer verantwoordelijkheid kon nemen voor de samenwerking zelf, en handvatten kreeg om een nieuw patroon tot stand te brengen.
Ik begin niet met oplossingen. Eerst onderzoeken we welk patroon zich werkelijk herhaalt. Daarbij kijk ik naar zowel de bovenstroom van structuur, afspraken en besluitvorming, als naar de onderstroom van verwachtingen, loyaliteiten en spanningen. Pas wanneer zichtbaar wordt wat de samenwerking organiseert, ontstaat ruimte om beweging te creëren. Niet door mensen te veranderen, maar door het systeem anders naar zichzelf te laten kijken. Niet door oplossingen op te leggen, maar door mensen zelf inzicht te geven om kleine, betekenisvolle stappen te zetten, en samen te evalueren hoe dat zich ontwikkelt.
Begin je vakgroepvergadering anders: 5 openingszinnen die aandacht en energie vasthouden.