Veel organisaties investeren veel tijd in strategieontwikkeling. Er worden sessies georganiseerd, plannen geschreven en ambities geformuleerd voor de komende vijf of zelfs tien jaar. Toch verdwijnen veel strategieën uiteindelijk in een la. Niet omdat mensen tegen verandering zijn, maar omdat de strategie onvoldoende verbonden is met de werkelijkheid waarin professionals dagelijks werken.
Een strategie die alleen wordt gedragen door bestuur of management creëert geen richting, maar afstand. Wanneer professionals zichzelf niet herkennen in de gekozen koers, ontstaat geen verbinding maar verdeeldheid. De strategie wordt dan een document in plaats van een gedeeld kompas.
Een strategisch raamwerk doorstaat de weerbarstige werkelijkheid
Waar dit over gaat
De wereld waarin zorgorganisaties opereren verandert voortdurend. Arbeidsmarktproblemen, technologische ontwikkelingen, veranderende patiëntstromen, bekostiging en regionale samenwerking maken de toekomst steeds moeilijker voorspelbaar. Juist daarom werken lineaire strategieën steeds minder goed.
De vraag is niet: wat gaan we de komende vijf jaar precies doen? De vraag is: hoe organiseren we voldoende samenhang om ook onder veranderende omstandigheden richting te houden? Een strategisch raamwerk biedt hiervoor een alternatief. In plaats van een gedetailleerd toekomstplan ontstaat een gemeenschappelijke taal waarmee professionals, management en bestuur gezamenlijk kunnen beoordelen welke keuzes passen bij de bedoeling van de organisatie.
Mijn manier van kijken
Mijn benadering is gebaseerd op systeemdenken, human system dynamics en systeempsychodynamica. Daarbij beschouw ik strategie niet als een product, maar als een voortdurend proces van betekenisgeving, leren en bijstellen. Een goed strategisch raamwerk brengt niet alleen doelen in beeld, het maakt ook zichtbaar welke patronen richting geven aan het handelen, welke spanningen steeds terugkeren, welke waarden behouden moeten blijven, welke uitersten voortdurend om afweging vragen, en welke gedragsprincipes helpen om onder onzekerheid goede keuzes te maken. Daardoor ontstaat een strategie die niet afhankelijk is van voorspellingen, maar bestand is tegen verandering.
Casus
Een zorgorganisatie had een ambitieus meerjarenplan ontwikkeld. Hoewel de plannen inhoudelijk sterk waren, bleef de uitvoering achter. Professionals vonden de strategie abstract. Bestuur en management hadden het gevoel voortdurend aan dezelfde boodschap te moeten blijven trekken. Tijdens het traject bleek dat er geen gebrek aan ambitie was, maar aan gezamenlijk eigenaarschap. De organisatie beschikte over veel doelen, maar miste een gedeeld kader waarmee mensen zelfstandig keuzes konden maken.
Samen met de organisatie ontwikkelden we een strategisch raamwerk. Niet de plannen, cijfers en KPI's stonden centraal, maar de spanningen en uitersten waartoe de organisatie zich had te verhouden, en de waarden die richting gaven aan het dagelijkse handelen, met de belangrijkste focusgebieden en de diensten waarop zij zich wilde concentreren. Het resultaat was geen nieuw beleidsdocument, maar een gemeenschappelijke taal die hielp om strategie onderdeel te maken van het dagelijkse werk.
Waarvoor opdrachtgevers mij vragen
Je herkent het bijvoorbeeld wanneer:
Hoe ik werk
Ik begin niet met het schrijven van een strategie. Eerst onderzoeken we welke patronen de organisatie daadwerkelijk richting geven. Welke spanningen keren steeds terug? Welke keuzes moeten telkens opnieuw worden gemaakt? Welke waarden moeten behouden blijven, juist wanneer omstandigheden veranderen? Vanuit die analyse ontwikkelen we een strategisch raamwerk dat bestuurders, professionals en teams helpt gezamenlijk koers te houden. Niet ondanks onzekerheid, maar juist dankzij het vermogen om met onzekerheid om te gaan.
Een strategisch raamwerk is geen voorspelling van de toekomst. Het is een manier om onder veranderende omstandigheden toch gezamenlijk richting te houden.