Governance

In veel organisaties keert hetzelfde patroon terug. Een bestuur neemt besluiten die onvoldoende worden gedragen. Een vakgroep raakt verdeeld over de koers. Een raad van toezicht en raad van bestuur kijken verschillend naar risico's. Een MSB-bestuur en vakgroep verliezen elkaar in discussies over autonomie en verantwoordelijkheid.

Aan de oppervlakte lijken het verschillende problemen. Onderliggend gaat het vaak over hetzelfde vraagstuk: hoe organiseren mensen verantwoordelijkheid, invloed en besluitvorming wanneer belangen, perspectieven en afhankelijkheden elkaar raken?

Een ziekenhuis is geen gewone organisatie. Het is een professionele organisatie waarin verschillende vormen van gezag naast elkaar bestaan. Bestuurders, toezichthouders, medisch specialisten, verpleegkundigen en managers kijken vanuit verschillende verantwoordelijkheden naar dezelfde werkelijkheid. Juist daarom ontstaan governancevraagstukken, niet doordat mensen hun werk slecht doen, maar door verschillende logica's die allemaal tegelijkertijd waar zijn.

Wanneer die spanning niet wordt besproken, verschuift de aandacht vaak van het vraagstuk naar de persoon. Dan lijken problemen te gaan over gedrag, communicatie of individuen, terwijl het onderliggende patroon onbesproken blijft.

Ik kijk naar deze vraagstukken vanuit systeemdenken, het systeempsychodynamisch perspectief en human system dynamics. Dat betekent dat ik niet alleen kijk naar formele structuren, rollen en besluitvorming, maar ook naar de dynamiek die ontstaat tussen mensen wanneer belangen, verantwoordelijkheden en verwachtingen botsen. Gedrag dat persoonlijk lijkt, blijkt vaak een reactie op de positie die iemand in het systeem inneemt. Mijn rol is niet om schuldigen aan te wijzen, maar om zichtbaar te maken welke patronen samenwerking, besluitvorming en verandering belemmeren. Mijn werk en interventies zijn wetenschappelijk onderbouwd, en mijn blik is geworteld in de zorgpraktijk zelf, doordat ik als SEH-arts de werkelijkheid van het ziekenhuis van binnenuit ken. Daardoor kan ik de dynamiek lezen zonder er zelf onderdeel van te worden.

• de raad van bestuur en het stafbestuur telkens hetzelfde gesprek voeren, met dezelfde frictie die op tafel blijft liggen;
• een strategie op papier klopt, maar in de praktijk niet wordt gedragen;
• een MSB of coöperatie vastloopt op verhoudingen die niemand meer hardop benoemt;
• een conflict zich presenteert als bestuurlijk, terwijl het dieper in het systeem zit;
• de samenwerking tussen bestuur, management en professionals telkens op hetzelfde punt hapert;
• een vakgroep zich niet duidelijk professionaliseert of positioneert in de organisatie.

Een ziekenhuis vroeg ondersteuning bij een vraagstuk rond samenwerking, positionering en toekomstbestendigheid van een medisch-specialistische vakgroep. Tijdens het traject ontstond beweging. Tegelijkertijd namen de verwachtingen vanuit verschillende delen van de organisatie toe. Nieuwe opdrachten, verantwoordelijkheden en overlegstructuren werden toegevoegd, terwijl de oorspronkelijke opdracht minder scherp werd.

Gaandeweg ontstonden verschillende beelden van wat nodig was en wie waarvoor verantwoordelijk was. De aandacht verschoof van het oorspronkelijke vraagstuk naar de manier waarop betrokkenen met elkaar samenwerkten. Wat begon als een governancevraagstuk rond rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming, dreigde een discussie over individuen te worden.

In een gezamenlijk gesprek werd deze verschuiving expliciet gemaakt. Niet met de vraag wie gelijk had, maar met de vraag welk organisatievraagstuk inmiddels was gepersonaliseerd. Door spanning niet langer toe te schrijven aan personen, maar aan het systeem waarin zij samenwerkten, ontstond opnieuw ruimte voor gesprek over rollen, verwachtingen en verantwoordelijkheden.

De belangrijkste opbrengst was niet dat iedereen het eens werd. De opbrengst was dat het werkelijke vraagstuk weer zichtbaar werd. Van daaruit kan het systeem voorzichtig in beweging worden gebracht.

Ik begin met observeren en bewust maken, niet meteen met oplossen. Eerst breng ik in kaart welk patroon zich werkelijk herhaalt, in de bovenstroom van structuur en besluit, en in de onderstroom van wat wel gevoeld maar niet gezegd wordt. Pas als dat helder is, ontstaat ruimte voor interventies, waarvan we gezamenlijk bekijken of ze het gewenste patroon laten zien.

Veel problemen in ziekenhuizen, zorgbestuur, MSB, coöperatie of medische staf dienen zich aan als incidenten, conflicten of het disfunctioneren van een of enkele personen. Je kunt middenin vastgelopen patronen en gestolde dynamiek zitten zonder het te zien: het voelt als een reeks losse problemen en gebeurtenissen die je overkomen, niet als één patroon. Deze vragen helpen je scherper te kijken.

1. 1.  Welke onderwerpen keren steeds terug zonder dat er werkelijk beweging of besluitvorming ontstaat?  Deze vraag helpt onderscheid te maken tussen een inhoudelijk probleem en een patroon. Vastgelopen systemen herkennen zich vaak aan dezelfde discussies, dezelfde irritaties en dezelfde agendapunten die telkens terugkomen.
   
   
2. 2.  Welke gedragingen van anderen vinden wij problematisch, en hoe zou ons eigen handelen onbedoeld kunnen bijdragen aan het voortbestaan daarvan?  Gestolde dynamiek ontstaat zelden eenzijdig. Deze vraag onderzoekt de wederkerigheid van het patroon, in plaats van schuldigen aan te wijzen.
   
   
3. 3.  Waar besteden wij als bestuur of voorzitterscollectief onevenredig veel energie aan, terwijl het onderliggende vraagstuk onverminderd aanwezig blijft?  Veel energieverbruik met weinig effect is vaak een signaal van containment die niet meer functioneel is: het systeem blijft spanning reguleren zonder deze daadwerkelijk te verwerken.
   
   
4. 4.  Welke onderwerpen, belangen, emoties of machtsvraagstukken worden wel gevoeld maar niet expliciet besproken?  Onder gestolde dynamiek ligt vaak iets wat moeilijk bespreekbaar is: verlies van autonomie, status, vertrouwen, financiële belangen, opvolgingsvraagstukken of verschillen in professionele identiteit.
   
   
5. 5.  Stel dat de huidige situatie over drie jaar nog exact hetzelfde is. Wat zouden we dan moeten erkennen over onszelf, onze governance en onze samenwerking?  Deze vraag doorbreekt de neiging om stagnatie toe te schrijven aan externe omstandigheden. Als niets verandert, welke systemische mechanismen houden dat dan in stand?

Een aanvullende diagnostische vraag die vaak veel blootlegt

Wie heeft er momenteel belang bij dat de situatie blijft zoals zij is, en wie betaalt de prijs van het uitblijven van verandering?