Op 3 april l. was ik uitgenodigd om een presentatie te doen tijdens het zorgvisie congres. Of ik iets wilde vertellen over “samenwerken in de spoedzorg”
De voorbereiding van zo’n presentatie nodigt uit tot kritische reflectie.. Wat vind ik nou eigenlijk echt van samenwerken in de spoedzorg? Een aantal dagelijks terugkerende voorvallen vielen mij op. In de acute keten werken we vaak onder druk. Niet alleen de druk van patiënten met instabiele aandoeningen. De druk komt voort uit het ervaren van gebrek. Gebrek aan tijd, gebrek aan goed personeel, gebrek aan doorverwijs mogelijkheden, gebrek aan plekken voor poli-patiënten. Gebrek aan perspectief. Samenwerken onder druk van schaarste resulteert niet perse in alle tijd en aandacht voor het eindproduct en de relatie van onderlinge zorgverleners.
Wat mij verder opviel, is het fenomeen wat ik noem “het post-NL syndroom”. Wie wel eens online bestelt herkent dit vast. Je bent in vreugdevolle afwachting van je bestelde pakketje. De postbode belt keihard aan, je rent naar de voordeur. Je trekt m open en ziet de postbode al wegrijden in zijn bestelbus, vriendelijk wuivend. Het pakketje ligt al bij de voordeur. Dat gevoel overvalt mij ook wel eens op een spoedeisende hulp. Zou dat het gevolg zijn van samenwerken onder druk?
Toen ik de presentatie voorbereidde zat ik midden in mijn opleiding over verandering in complexiteit. We leerden over patronen die verschoven moesten worden, om een paradigma verschuiving in gang te zetten. Ik ben er van overtuigd dat we als Spoedeisende hulpafdelingen een paradigma verschuiving nodig hebben. We zijn een soort “7-11 store” geworden voor medische oplossingen. Terwijl we zijn opgeleid in de spoedeisende geneeskunde.
Veranderingen in complexiteit dagen je uit. Ze kunnen je overweldigd doen voelen door wat er op je afkomt. E is geen duidelijk begin en geen duidelijk einde. Vele stakeholders zijn betrokken bij zowel de oplossing als de oorzaak van het probleem dat je ervaart. Dan helpt het om een stap terug te doen. Te kijken naar het grotere plaatje. Wat is hier nu eigenlijk aan de hand? Welk patroon zien we? Het patroon dat we zien, kunnen we dat duiden?. Kunnen we daar betekenis aan geven? Het heeft echt een paar weken geduurd voordat ik echt zag wat het patroon was. Waarom we een 24/7 oplvossingencentrum zijn. Waarom patiënten als postpakketjes , juist bij ons, over de drempel worden geschoven.
Dat zit in onze aard. Ja die van ons, van de spoedeisende hulp. De vragencyclus die je doorloopt bij complexe vraagstukken is; what? (wat is het dat je waarneemt?) so what (welke betekenis kan je geven) en now what? (Wat is je eerste wijze stap om te nemen). Terwijl ik zat te peinzen op de “so what?” van mijn vraagstuk lag deze besloten in de laatste stap; now what?. Als spoedeisende hulpartsen zijn we daar juist heel goed . Dat doen we de hele dag.. Er staat een enkel scheef. Now what? De bloeddruk is laag. Now what? De tube gaat niet in de patiënt. Now what? Het zou uiterst vreemd en oncomfortabel zijn wanneer een spoedeisende hulparts eerst uitgebreid een patroon ging analyseren bij een patiënt met een arteriële bloeding. Het handelen en oplossingsgericht denken zit verbakken in onze aard.
Overmatige drukte op de SEH is een complex systemisch probleem. Er zijn vele oplossingen bedacht. Vele internationale publicaties overgeschreven. Dit fenomeen is problematisch en blijft toenemen. Waarom? Omdat we probleemoplossers zijn !! Omdat we proberen met lineair causale oplossingen een complex probleem te bestrijden. Omdat we extreem oplossingsgericht zijn. De spoedeisende hulparts lost het wel op. Is dat ons imago? Dan is het geen wonder dat we “24/7 oplossingen centrum” zijn geworden.
Wat lost dit patroon op met betrekking tot het probleem van overmatige drukte? Met samenwerken onderdruk? Niets ! Het lost niets op. En dat is misschien wat wij, als professionele probleemoplossers te doen hebben. Anders kijken. Niet kijken met een oplossingsgerichte blik maar met een blik waarbij we proberen betekenis te geven. Dat hebben we dan wel toen met een uiteenlopende groep stakeholders inde acute keten. Want het probleem speelt zich af op onze afdeling; de spoedeisende hulp.
Er is veel geroepen dat Spoedeisende hulp “de kanarie van de kolenmijn” is en dat de krapte van het systeem zich reflecteert op een SEH. En dat is zeker niet onwaar. Het “slechts” naar anderen kijken voor een probleem op jouw afdeling getuigd van weinig regie en autonomie. Daar krijg je stakeholders niet mee in beweging.
Het is dus aan spoedeisende hulp artsen om met stakeholders, intra- en extramuraal te kijken naar het systeem. Het inzetten van systemische modellen zoals bijvoorbeeld het causale diagram zouden daarbij enorm helpend kunnen zijn. Wat zijn stuur factoren, wat zijn meet- factoren? Wat zijn kleine stapjes die we kunnen zetten om het patroon te verschuiven?
Patiënten die als postpakketjes over de drempel van de SEH geschoven worden. Eigenlijk niet bedoeld voor de SEH maar waar moet de patiënt anders naar toe? Dit holt de kwaliteit van zorg uit en de moraal. Kunnen we dat anders gaan doen?
Samenwerken in een systeem dat onder druk staat, daagt ons uit.. We hebben al vele jaren vooral lineair causale oplossingen geïmplementeerd. Dat zijn geen slechte oplossingen. Ze maskeren vaak het probleem en verbeteren dit niet op de lange termijn. Laten we proberen weg te blijven van de snelle oplossingen en kijken of we condities kunnen veranderen in systemen van de acute keten, zodat we met kleine stapjes tegelijk een bijdrage kunnen gaan leveren aan duurzame spoedeisende zorg. Voor de patiënt, de moraal en onze eigen duurzame inzetbaarheid.
